【小马哥，5年前开始创业，2年前拿到了一轮千万级投资。】

混了几场行业大会、拿了几个创新大奖、发了几篇品牌公关稿、模式来来回回改了6、7次、请了一大批高管留下了不到五分之一...

上个月的董事会，投资方明确提出要求加快发展速度，让小马哥万万没想到的是，另外两个合伙人也支持投资方的建议。

投票的结果可想而知，小马哥内心隐隐感觉到了危机。
 

Anson  去年上半年拿了投资，在下半年及今年的发展规划上，跟投资方出现了意见分歧。

Anson判断在大趋势下的品类风口期会缩短，打算放弃完美、短期内野蛮发展同时进行新模式的试错。

投资方支持野蛮发展，然而极力反对试错，反对所有会对经营数据有所影响的动作。

Anson为求效率的平衡，用自有资金进行试错，然而正因为使用了自有资金，没能绕开人性的弱点，关键决策出现了偏差、试错得不够彻底，资金打了水漂还没有试出个所以然来。

和小马哥、Anson情况差不多的，还有一大拨、大约100+家左右的、已经拿了投资的初创餐饮品牌。

仿佛一棵成长中的小树，忽然触碰到了玻璃天花板。

远远望去，很多小树还是保持着上一个阶段的高度，但小树们自己都明白，似乎应该打破些什么，才有机会获得新一轮的成长。

框架理论

心理学里有一个“框架理论”，简单而言，我们用来思考的框架，决定了思考的结果。

酷一点的表达就是：问题决定了答案。

俗一点的案例是：

你早上去买煎饼果子，大妈问你要不要鸡蛋和问你要一颗鸡蛋还是两颗鸡蛋，就是不同的问题框架。

前一种你50%会不要鸡蛋，后一种通常90%以上会要鸡蛋，只是数量不同。

不同的问题框架，得到完全不同的结果。

假如我们的问题是“餐饮企业怎样避免被资本绑架”这就会陷入“绑架”的框架，如果把问题切换为“餐饮企业如何能通过机制的设计，最大化掌握经营控制权？”，就能够打开另一扇解题的大门。

股东结构  

稍有些规模的企业的发展史，也是一部时间视角的资源结构优化史。

核心团队是资源，资金是资源，股东也是资源。

企业在发展的不同阶段，需要不同的团队结构，同样也需要不同的股东结构。

股东结构，就是企业经营的最顶层设计。

投资方，就是用不同的资源交换成为你的股东，可以分为“财务投资”和“战略投资”。 

“财务投资 ”，就是给企业提供财务方面的偏向于资金的支持，与高估值对等的条件，是对于经营数据、业绩有要求，会影响经营者的决策；

“战略投资 ”，就是给企业提供战略方面的偏向于资源的支持，不干涉经营决策，还提供所需的经营、战略等各个维度的、更为长线的协助。

过去的投资，99%都是“财务 投资”。

“财务投资”的属性偏向于“交易”或“买卖”，不谈感情只谈钱。既然给了高估值，就应该有对等的条款。

因此大家会看到俏江南、大娘水饺等与资本的对抗与冲突，这“被资本绑架”也是吃瓜群众吃着小龙虾配着啤酒最热议的话题，之一。
 

世界上所有的项目，都能够分为“资本驱动型”和“非资本驱动型”。

滴滴出行、共享单车、外卖平台 …都属于前者，用足够的资本能够更快速抢占市场份额，形成规模的护城河。

先穿袜还是先穿鞋  

再换一个角度，“财务投资”跟“战略投资”并不矛盾，然而有着逻辑上关键的先后次序。 

现状就是一大波先引进了“财务投资”的创业新项目，估值过高、无法继续引入“战略投资”。

不少“财务投资”机构也发现了项目发展的症结所在，却苦于无法切换。

未来的1-3年里，假如还是解不开这个死结，会有一大批已经融资的项目将会悄然退出大众视野。

先穿袜子再穿鞋，而不是先穿鞋再穿袜子。

小马哥、Anson，还有一大拨已经拿了“财务投资”的初创餐饮品牌，面临同样的问题，是发展遭遇了玻璃天花板。

能够助力打破天花板的，不是偏向财务的“财务投资”，而是帮你、助你、赋能你打破僵局的“战略投资”。

如果是先引入“战略投资”，借助强大的资源平台获得赋能，把企业带入到体格更强壮的下一阶段，再引入“财务投资”，这样对于初创品牌、“战略投资方”、“财务投资方”，大家都赢了。

再例如在发展方面，发展的关键是节奏。

节奏就是搞明白快和慢之间的关系。

过快，会透支；

过慢，又会丧失大好的时机。 

那什么时候该快，什么时候该慢？

这个问题，没经历过的创业者无法判断，没经历过行业周期的“财务投资”人也无法给出好的方案。

只有经历过生死关、从红海血海里杀出过重围的餐饮经营者而组成的战略投资机构，才能给你一个理性、客观、适合你的方案。

战略投资机构，就是由一大波餐饮知名企业创始人一起联合组成。

帮忙不添乱，更注重于对初创品牌的长期陪伴与扶持。

包括但不仅限于这几条：

1、拥有选址、品牌、系统...等各种所需的行业资源；

2、没有对赌、没有业绩要求；

3、协助解决发展的问题；

4、无条件投票支持；

5、为保持创始人最大控股权可以主动优先被稀释…

6、其他

一个品牌从诞生到IPO到可持续发展，需要对的合作伙伴。

先穿袜，再穿鞋，先吸纳“战略投资”，再引入“财务投资”，才能伴随初创型餐饮品牌走得更健康长久。

“战略投资”，本质上是初创餐饮企业的“战略合伙人”。

找到对的“战略投资”，对的“战略合伙人”，才能避免被“财务投资”所绑架。

然而餐饮行业恰恰是后者，打造护城河的关键并不是资本，而是团队、组织、文化、领导力...，是人。 

在“非资本驱动型”的餐饮行业，更需要的并不是“资本助力”、“财务投资”，而是能够帮助创业者怎样打造并持续升级产品、体验、品牌、团队、组织，拓宽护城河的“战略投资”。